“儒商”与“商儒”
记得曾看过一篇潇然博士的报道，他们形容潇然博士为“儒商”。于是我们的话题就从这里开始。“潇
总，许多人都戏称您为‘儒商’，您觉得这个称呼是否合适？”潇总笑着答道：“我和其他大企业公司的老总是不一样，如果你见到我本人，肯定会觉得我更像个书生而不像一个企业的老总。要是让我说‘儒商’这个称呼是否适合我，我倒是觉得‘商儒’更加适合自己。因为我首先是一个学者，我把自己从事的工作当学问来做，把对于人文、历史以及文化比较研究的‘业余爱好’用到企业。这些‘业余爱好’对我的管理是非常有用的。”

文化差异与职业化
潇然博士从1989年到1999年在美国的10年时间里，先后供职于美国多家公司，担任技术总监以及高级
管理工作，并取得了骄人的业绩。2006年，他因成功组织领导上海音乐厅顶升平移、世界和中国第一个由计算机和液压系统控制的巨型体育场滑移屋盖及磁悬浮列车轨道梁架设等多项重大工程而闻名中外。在领导美国实用动力中国集团的7年内，使销售和出口业绩从不足两千万元成长到上十亿元，使中国团队的业绩从亚洲第五升到亚洲第一，让集团CEO在总部挂起了中国国旗，以示敬意，也使自己成为实用动力近百年历史上第一位进入集团领导层的中国人。同时，他还因强调企业文化建设和企业对社会的人文价值而获得了由上海市政府颁发给杰出外籍人事的白玉兰杰出贡献奖。

       谈到西方企业对员工的管理和中国企业对员工的管理有什么区别的时候，潇然博士用“文化差异造成理念上的不同”来形容。他说，“从技术理念上来说，国内企业往往是产品设计师的综合地位要高于制造工程师（工艺工程师），而国外往往相反，一般制造工程师（工艺工程师）的地位至少也是和设计工程师平级的。因为国外的机械制造企业在产品研发出来之后比较在意产品制造的工艺和产品开发后的可制造性。另外，从管理理念上来说，国内和国外也有不同。在国内机械制造企业有解决不了的难题往往依靠企业内的‘老法师’，他们出马来解决困难问题。而国外是将每个工艺流程化，每个工艺过程都有详细的说明和专用工具，只要上岗之前培训一段时间，谁都可以在相应的工位上完成工作，这就是所谓的‘职业化’。同时，在公司中参杂人情这个因素也比较少，不会因为和某个人的关系而影响到工作的对错，在工作中有错误都会及时指出。他们在公司里就会把自己认为是一个职业人，这可能就是我们
常说的‘职业化’。”

企业文化——企业发展的助推器
在泰悉尔中国公司有这样一个惯例，进入泰悉尔公司后的每一位员工都要参加潇然博士的企业文化培
训，其中特别强调“有知觉，有反映，心存感激”。当我们问到潇总在泰悉尔中国公司着力构建的是怎样一种企业文化的时候，潇总这样答到，我们所构建的企业文化就是要求员工做到有知觉，有反映，看到别人的长处要赞扬，遇到自己不同意的地方要讲出来，不要藏在心里，在得到别人的帮助后要表示感谢，做错了事要表示抱歉。潇总给我们举了这样一个例子，一次他到一个即将被收购的企业考察，看到这个企业的员工在原单位被收购前夕没有一点儿失落和不高兴的反映，就好像和自己一点儿关系都没有，对于公司这样的变故没有一点儿反映。潇总说，“我想这样没有凝聚力的团队不涣散才怪。所以我们要求所有的员工要通过有知觉，有反映的工作方式，人人心存感激，凝聚在一起，将自己真正看成是公司的一个组成体。为了消除我和员工的距离感，我们的员工都可以直呼我的英文名‘Raymond’，我也
会经常给同事发发问候的短信和邮件。一个公司良好的工作环境是靠这个企业的企业文化所决定的，企业的不断发展是靠员工在良好的环境和更大的发展空间下不断推动前进的。”

尾声
采访的最后，潇然博士谈到泰悉尔中国2008年的发展计划，泰悉尔中国在中国市场的发展已经做好了规
划，并且已经在逐步实施了。由于目前泰悉尔集团运作的问题，在国内接到的订单由于地域距离等问题的限制，从交货期和售后服务来说都还不能跟上脚步，所以泰悉尔集团在中国已经开始了生产基地的建设。为下一步更好地服务国内市场打下基础。通过上面的采访，大家有理由相信在这样一位具有“儒雅学者”之风的将帅带领之下，泰悉尔中国一定会创造出一片新的天空的。