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也谈民企做大做强
——从通用机械跨国公司看民企成长之路
语出惊人 众座哗然
在2003年10月18日广州《赢周刊》和广州市工商局私营企业协会主办的“粤商名流与郎咸平南湖论剑”论坛上，香港大学教授郎咸平宣称“中国民企如要做大做强，只会造成悲剧！” 此话一出，使得现场1000多名来自广州以及珠三角各地企业界听众一片哗然。
目前，随着国企改革、重组，民营企业的比重将进一步加大，国内发展前景看好，而郎教授此话真是当头棒喝，使民企老板有如冷水浇头。民企作为国家经济一支新生力量，在推动各行业发展中起到了重要的作用。据国家统计局统计2001年民营企业202.85万户，注册资本总额18212.2亿元，实现产值12317.0亿元。在中国加入世贸后，世界跨国公司进一步加大进入中国市场的力度，加剧了中国市场的竞争，面对外来的冲击，要求民企做大做强的声音也越来越响。不少民营企业更是抓住这一时机，纷纷投资通用机械制造业。如2002年3月，安瑞科重组蚌埠压缩机；2003年9月黄山深华转制上海减速机械厂，通过行业跨越，两个民营企业完成多元化经营，两位企业老总都决心要以此为做大做强的基石。然接下来的成败利钝如何，郎教授的话怎样理解，希望透过通用机械行业跨国公司的成功，民企老板们能受到启发。
民企老板的爱与哀愁
改革开放以来，民营企业在如何将技术成果转化为生产力、发挥人才和科技优势、快速占领市场等方面走在了前头。从民营企业艰辛的发展历程到现在的成果，人们可以看到民营企业家做大做强的希望。就通用机械领域来说，技术门槛高，要做大做强不容易，但也有民营企业抓住机遇，跃居行业榜首。就拿江苏泰兴减速机厂来说，1984年成立时只是十几人的小厂，而到2000年已经以工业总产值30089万元排名国内减变速机行业第一名。
20多年市场经济的发展，中国市场也造就了一大批民营企业家，很多企业都已成为了国内同行业的佼佼者，民营企业也逐渐成为了各地区经济发展的增长点。在完成了原始积累初具规模之后，民营企业家自然企盼把企业做大做强，追求更大的成功。做大做强一词成为了民企老板的最爱。
不过，民营企业的迅速发展得益于国内很多行业都是成长型行业，企业的成长完全依赖国内市场的成长，市场存在的“竞争空缺”。比如SEW进入中国减速机市场没有几年，2002年的国内销售额达到了6.5亿元，成熟的市场岂能如此容易被开发？当市场趋于成熟，民企的老板们发现很难进一步做大做强。尤其在中国加入世贸后，国内企业面对世界的跨国企业在致胜之道上除了祭出低价的“法宝”之外几乎一筹莫展。同时，国内的优秀企业在开拓国外市场上也乏善可称。
从现实的情况看，民营企业领导岗位上大都是第一代创业人，凭借他们的过人智慧、深刻的洞察力，把企业搞了起来。在他们功成身退之后，企业能否持续强劲发展，就连创业人也难回答。市场变化无常，有些企业稍微遇到挫折便衰落，甚至倒闭。反观国外得以持久发展的公司，不是它们没有遇到困难或挑战，而是它们有能力化解这些困难或应对挑战，这一能力则来自企业的专业化和职业化。当企业处于一定规模范围内时，不专业、不职业，其实并不妨碍它的成长。但是超越了这个规模范围以后，就一定妨碍它的成长。为什么在做大做强的道路上，很多企业折戟沉沙，原因是企业家把主要精力放到外部市场上，热衷于做基于外在资源或规模的“大”，忽略了更重要的东西，从而从内部崩溃，走向衰败。做大做强成为了民营企业家的哀愁。
先理其心而外患不入
对于民营企业来说，是要风光一时还是百年老店，对民营企业家来说就是选择做虚还是做实。企业要长久的发展就要有持续的核心竞争力，在全球化条件下，制造业企业的发展取决于由内部效益因素决定的能持续占领市场并获得赢利的能力，一是市场占有率和赢利能力；二是不仅要看当前的竞争力，而且要强调“持续”。在创业初期，民营企业的组织形态是非契约化的。越是契约化的组织，专业化程度越高，越容易做大做强。民营企业反而没有什么规则，人员流动的随意性很大，在企业发展的一定阶段后，企业家的重点应从外向发展转向加强公司内部管理。
就通用机械领域来说，如何把先进的技术转化成质量可靠的产品是目前最大的问题。原因是通用机械产品的使用单位多要求产品“maintenance free”，不是免费维护而是免维护。在采访了许多国外企业后，我们发现象荏原、ITT飞力等公司，它们所强的是对单品质量控制的能力。正如荏原所说：没有质量作保证，先进性只是空中楼阁。诚然，许多民营企业建立完善了ISO9000质量体系，但这一质量体系只是公司管理的最基本模型，况且有些企业管理者觉得繁琐的流程和记录桎梏了他们的手脚，于是把管理流程束之高阁，企业依然如故，我行我素，管理体系认证成了摆设。尤其当卡麦隆、ITT飞力等公司采用6σ管理体系之后，这一退一进便形成了中外企业的天壤之别。
因此，对于民营企业来说，持续的“制度化经营”和“核心竞争力”基于精心的战略安排与集约化的精耕细作更加重要。而在市场经济中，给了每个人，每个企业选择做大做强的权利，但能否在行业中做大做强就要看企业家整合内部资源的能力。此时，我们应该理解郎教授话中的含义，他指出：“中国未来的民营企业想要尽快做大做强的话，就必须尽快做产业整合。”中国的民企要与国外企业竞争，首先要把地基打好，把管理流程理顺，保持住自己的竞争优势；要生存下来，然后才能大干快上。这也正如韩愈所说：“将息之道，当先理其心，心闲无事，然后外患不入。”
五步跨越 水到渠成
从另一个层面看，企业大并不一定强，要做大企业不难，而要做强企业则相当不易。企业能否做强，取决于企业是否具有核心竞争力。如果业务扩展不是建立在核心竞争力的基础上，那么持续的增长将不可能。对于国内的民营企业，培育具有国际竞争力世界级企业的关键要实现五步跨越。
第一步要从企业的长远利益发展，实施战略管理。首要的一点是有明确的战略规划，精心经营主业。SEW公司在减速机领域有70年的历史，不管是质量还是技术都是世界一流。罗托克公司一直在阀门执行器领域耕耘，此次西气东输中标800余台。由此一斑可窥全豹，民营企业从中可借鉴颇多。
第二步要建立卓越的运作和管理模式，完善公司治理结构。公司的运行须以制度和文化为驱动力才能一往无前。公司的凝聚力除了道德上的号召以外，更重要的是建立公司的制度基础。西方的大公司是非常专业化的，所以在这些公司里每个人的能力能够在局部发挥到极致。GE采用战略业务单元结构，企划部订立一个框架，让每个团队自由发挥，领导者创造和保持一种催化环境，让员工的思想和创造力无限延伸。
第三步建立战略联盟，增强整体优势。西方阀门企业的经营模式已经从单一经营转为联营、并购模式，集群作战，成为当前一种新的合作方式，从而减少资源配置浪费，恶性竞争。比如世界上近40家阀门公司并入泰科流体，形成世界第一大阀门集团，加强了联系，加强了竞争。国内的民营企业缺乏一种既竞争又联合、有分工有协作的局面。因此，有必要通过联合、兼并等方式对现有存量进行重组和优化配置，获得规模经济效益并增强竞争实力。
第四步加强国际化进程，培育中国的跨国公司。企业的国际化必须着眼于整合资源，以参与国际竞争的眼光来制定战略，让“现实的发展服从于理想”。2002年3月Invensys阀门公司把效益很好的流体事业部转让给Flowserve泵业公司，Flowserve成为了世界第二大阀门公司，完成了其提供整体流体工程解决方案的全球战略部署，而Invensys把资金投入工业自动化制造部和自动化方案设计部，完成了企业转型，增强了工业自动化领域的国际竞争力。
第五步是建立学习型组织体系。企业的核心竞争力是团体中根深蒂固的一系列的技能、知识和经验的组合，用来为客户创造价值，企业只有不断提高整体的学习能力，才能始终获得比较竞争优势。ITT飞力公司的核心竞争力有两点，一个是基于价值的管理（即6σ管理）；另一个就是建立学习型组织，这一点更多的体现在基于客户价值整合技术的能力，以及帮助客户提高技术使用价值的能力所形成的持续竞争优势上。
如果中国的民营企业老板要致力于成为中国第一代国际化企业家，那就选择了一条专业化、职业化的道路，必须以参与国际竞争的眼光来制定战略，让局部利益服从于整体利益，眼前利益服从于长远利益，舍去效益虽好但没有发展的业务，获得足够的财政支持，专注于规划的远期目标，培育核心产业。如果中国要成为世界经济强国，那么一个强大的中国必须由一批国际化的企业来支撑；国际化的企业必须由国际化的企业家来领导。
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